避免定相开发中的实施问题

       潜在实施问题可以通过适当地采取定相开发方法来避免。

       预先调查

       有些事情可以诱发企业内部开发客户管理系统（客户管理软件CRM）系统的兴趣。诱发因素可能产生于高级管理层，也可能来源于信息技术（IT）部门。无论客户管理系统（客户管理软件CRM）方法的推动力是什么，高级管理层支持的重要形式都是不能忽略的。在某些组织中，行政管理人员认为客户管理系统（客户管理软件CRM）系统能提供战略优势，他们的看法可以作为关于这一过程重要性的其他因素的有力证明。

       有三种有力的结构行动——高级管理层的支持、战略投资基本原理以及合作程度——都可以作为鼓励新技术（比如网络）或者新系统（比如实施CRM系统所需的基础设施）同化的制度性支持。高级管理层的支持（top management championship）标志着组织在客户管理系统（客户管理软件CRM）系统实施方面的价值评估程度。管理者的支持为评估定下来基调，并成为高层管理者和负责实施成功系统的人员之间的联系。战略投资基本原理揭示了关于客户管理系统（客户管理软件CRM）方法实施过程中资源使用带来的预期组织收益。合作程度指的是系统实施在影响组织上下的职能部门的同时，将IT知识和客户习惯以及企业管理者的体验结合在一起的需要。由于组织寻求使用最合格的人员来设计和实施客户管理系统（客户管理软件CRM）方法，因而合作主体可能包括内部和外部的人员来设计和实施客户管理系统（客户管理软件CRM）方法，因而合作主体可能包括内部和外部管理人员。

       一旦高层管理者发出了前进信号，开发团队就随之建立起来，由用户和IT专业人员组成。从一开始就非常清楚的一点是：由于组织内部没有足够多的客户管理系统（客户管理软件CRM）、数据仓库和数据挖掘专家，因此团队中可以加入外部的专业人士。高层管理者的成员之一应当被任命为团队的管理者，监督开发项目的完成，并作为系统开发人员和高层管理者的中介。

       开发人员应当确保管理层很好地理解了什么是客户管理系统（客户管理软件CRM）——能实现什么，不能实现什么，以及在组织的不同职能领域实施这种系统所需要的资源水平。这种认识可以通过进行内部培训和设定标准来获得。

       在预先调查阶段，管理层和开发人员应当在项目的范围方面达成一致。这一决定是受到新系统的目标和对象、开发人员面临的系统和项目风险以及时间和资源约束影响的。系统对象是以客户管理系统（客户管理软件CRM）在实施之后必须达到的绩效标准的方式来表述的。绩效标准就是用户预期系统能达到的速度、品质、安全性和秘密性等方面的度量。开发人员进行可行性研究来确定系统和项目在技术、经济正当、法律和伦理因素、时间安排等方面的可行性。当管理层同意项目继续进行时，开发过程就转到系统模块的分析、设计和建构阶段了。