在有效的CRM系统上大量投资为组织带来的一个潜在的结果是：将某些特定的客户群体——比如“弃邮者”——与其他细分市场区分开来，以便组织的战略措施能够更加精确地得以实施。建立复杂CRM系统的组织通常都有庞大的数据库，记录着每个客户的RFM（近因，频率以及金额）信息（RFM scores）。如果组织希望提高运营效率，购买近因、购买频率以及客户的平均购买量（金额）是非常重要的追踪指标。许多产品和服务的购买者的消费习惯是各不相同的。有些客户只与组织打过一两次交道，有些是回头客，还有些人则是组织的忠诚客户，不接受任何替代品。

       重点关注大客户是一项有效的战略，因为对于一种产品来讲，数量很小的一部分客户——最佳客户——却占据了总销售的大半、这种现象被称为“二八法则”（80/20 principle），也就是说，20%的客户购买了公司80%的产品。这20%（实际上大约是25%或者类似比例）也就是“大客户”或者“主要客户”。New York Mets和组约大都会歌剧院都以优惠价格向大客户销售季票。类似地，航空公司——例如达美（Delta）航空和美航——都把产品（服务）使用量和品牌忠诚度作为公司里程累积活动的基础指标。

       几年之前，当西南航空公司确认里奇.马科特（Rich Marcott）为芝加哥城中的顶级客户时，公司不仅认定他为精英会员，并且提供了许多个性化的增值服务。首先，西南航空向他赠送了芝加哥城中各项体育赛事的门票；然后又安排他在新秀赛中上场蓝球；最后，在了解到里奇是西南航空前CEO赫布.凯乐尔（Herb Kelleher）的忠实友拥趸者后，公司还安排他与凯勒尔在芝加哥会面。

       基于多种原因，组织必须关注那些最慷慨的客户。由于在目前状况下，争取新业务非常困难，因此放弃最大的客户显然是不明智之举。但是单单着眼于最大或者说最重要的客户也并非万全之策。如果是这样，组织就完完全全地落入了“主流谬误”的陷阱。主流谬误是指盲目追随最大、最易认定或者最易接近的细分市场的做法。为什么说这是个谬误呢？因为这些市场是所有人都知道的最大、最好的细分市场，因此，在这些市场上的竞争很可能是最激烈的，在此经营实际上也是最难盈利的。显然，建立战略性的客户观点是组织选择恰当的细分市场投放产品行动的重要组成部分。

       如果市场细分能够得以恰当实施，组织就会对客户状况有清晰的认识，并据此开发产品、交流信息、选择分销方式以及确定适当的价格。CRM系统能够帮助组织获取不同细分市场的客户信息。

       在以往传统的分类方式中。生育高峰时期出生的人对图像敏感，X时代人愤世嫉俗，Y时代人个性独立，老年人则德高望重。现在这些分类又得到了各种数据的支持，从而能够对这些客户群体重新定义，并在组织的广告和一些对营销中成分考虑代际差异。

       顾名思义，最有效的CRM系统很可能就是传统的营销方式和信息技术有机结合的产物。