度量指标是具体的

     “具体”意味着度量指标具有精确的定义，容易解释并可以被公司中所有人员理解。最常见的一个不够具体的销售和营销度量指标就是预期收入。这并不是说对预期收入的度量不重要，而是说这个指标必须是完全明确的，并且必须被企业员工所理解。我们询问许多合作过的企业预期收入是什么，答案显而易见——销售团队目前正在进行的尚未完成的交易收入。这个答案可能是正确的，但是扔欠缺具体性。 一个好的、具体的预期收入的度量指标定义可以是这样的：“所有记录的CRM中的合格的并预期将在本季度完成的交易的加权值。所有交易的价值已经根据当前汇率换成美元。这个计算方法是将所有预期价值相加，并用相加结果乘以CRM中的交易完成的可能性字段。”这是一个不错的度量指标定义，它没有歧义并且足够具体，任何熟悉业务和关键业务系统的人员都能够清楚地理解这个从总体层面产生的价值的含义。如果没有这样的具体定义，那些对KPI进行审查的管理层会议就很容易出现疑问，不清楚这个度量指标的涵义是什么，而且本应该用于把握公司总体方向的宝贵时间都被浪费在弄清这些数字的意义上面了。

      度量指标明确地由某个具体部门或小组所有

      明确规定指标由谁所有，可以使度量指标从单纯的令人感兴趣的数字变成可以指导行动的参考。为了使度量指标在推动企业发展中发挥作用，关键是某个人或部门必须负责它的正常运行。了解已售出产品的维修率可能是件很有意思的事情，但是，如果没有人员明确地负责管理这件事，它就不足以成为一种KPI。通过确保度量指标有关的人员明确地负责，就能对它们进行测量和显示，这也相当于是对各种指标进行关键的筛选活动，以帮助你精力集中于少数几个真正推动公司业务的关键指标上。

      度量指标应该是可度量的

      显示在记分卡中的所有要素必须是可以计量的。衡量员工满意度是一个很好的想法，但是如果当前及之后没有用于跟踪满意度的业务流程和系统的话，这就不是一个合格的PKI，因为你在利用这种度量指标做决策的时候还得依靠猜测。可能你会认为某种度量指标非常重要的，并围绕该指标定义流程和系统，以便将其纳入你的记分卡中。这可能是对时间和资源的很好利用，但是除非你已经能够度量某些标准，否则我们强烈反对你将其作为KPI。对指标的度量不仅需要系统来获取指标，而且需要业务流程来保持一致性、跟踪审计和监督。

      度量指标能够及时产生

      KPI管理中的另一个看似微小的细节是关注度量指标可被跟踪的时间间隔。如果你的记分卡是每周记录一次的，而其中7个度量指标有两个是每月报告一次，那么，这些度量指标的价值就值得质疑。我们确实发现并非所有的度量指标都能够遵循同一个节奏，但是，为了使你的KPI在制定决策时发挥作用，我们强烈建议你必须重复在一个固定的时间间隔内生成每一项度量指标，这样它们才能够与其他的关键绩效指标结合使用，以了解企业当前的总体状况。