问题管理

       也许你会觉得有点啰嗦了，但做好管理问题的准备是规划项目时另一个非常重要的方面。与“停车场”项目的状态报告类似，向用户公开问题将有助于他们建立对实施团队的信任。除了这一潜在价值，管理问题还与责任和风险有关。

       要在项目生命周期内成功管理问题，无论项目如何简单，都应该有跟踪问题的机制，这一点至关重要。通过此工具，核心项目团队还可以管理这些问题的所有权，以确保项目团队成员能够妥善跟进并划分问题的优先级。

       人员/供应商管理

       无论项目规模如何，你总会需要去管理某种类型的人员。与规划和管理项目的许多相关活动一样，预先设置恰当的期望值有助于长远发展。

       如果你使用的主要是内部人员，一个常用的错误是没有给内部人员留出足够的时间来完成任务。除非你的公司足够幸运，所雇用的某些员工以前曾经参与过CRM项目，否则许多任务都需要花费比预期更长的时间。此外，根据公司的不同政策，你可能需要额外花时间，与项目指导委员会交流人员状态信息。不管是何种情况，项目管理工具都可以帮助你在内部管理人员期望值。

       如果你参与的CRM项目涉及了供应商，那么情况就会更为复杂。所有用来管理内部人员的技巧同样也可以用于管理供应商。除了实施时间，供应商公司通常还会提供一些项目管理时间。与内部人员一样，供应商人员将成为CRM项目计划中的组成部分，他们的工作也应该包含在状态更新中。

       在我们有机会与之合作的供应商中，大部分都具有很好的声誉，他们会致力于为客户实现最大的利益。但遗憾的是，有些供应商的信誉差强人意。对于这些供应商，你需要在涉及供应商的实施过程中考虑以下几个问题。

       偷梁换柱：在销售周期中，某些情况下供应商会推荐某个人作为项目的人员，但随后，在项目开始前，他们会换掉这个人。尽管咨询机构很少在执行合同前承诺使用某些特定人员，但最终为你的项目分配的人员应该具备销售过程中承诺的同等技能与经验。

       开支和预算：在前面的预算管理部分，我们曾概述了谨慎管理预算和时间可以确保始终把预算用在刀刃上。完成了项目的大部分工作，却没有足够的预算来结束实施，这将会使整个团队处于不利的局面。

       “合作伙伴模式”：对于实施CRM的团队来说，即使没有额外的开销，成本也已经足够大了。一些咨询机构会采用一种合作伙伴模式，在这种模式下，高级人员会为项目投入时间，但并不能为项目提供所需的价值。无论其等级高低，一定要确保参与项目工作的各方都能为项目实施带来价值。

       知识传递：供应商很容易将重点放在实施上，而忽略了向内部项目团队提供其所需的信息。请务必确保供应商投入了足够的时间来支持工具的部署，以及向内部团队传递包括代码、文档和过程知识在内的信息。

       工具与过程：顾问会提出针对特定CRM工具和相关实施的各种不同的方法。有时，顾问们很可能会过于关注工具并调整公司流程以适应工具提供的功能。你应该确保供应商准备好调整工具来满足公司的流程需求，而不是改变你的流程以适应工具的应用。

       顾问培训：每个顾问都会从第一个项目开始成长，但是为了保证项目最终的成功，你必须要了解供应商所用团队的背景。如果供应商在项目中使用了较为初级的人员，则需要确保他们能够得到供应商公司的合理支持，此外，这类人员不可避免地会有一个能力提升期，你需要为这段时间要求折扣价格。

       这些例子仅是冰山一角，在与供应商团队合作时，你可能会遇到更多问题。再次重申，与大多数供应商合作合作时，你可能不会遇到上述的任何问题，但是在研究CRM项目状况时，如果能够意识到这些潜在障碍，便能够从长远角度防止问题的发生。