菲奥纳回顾了她的记录和发现，对于每个部门实施客户管理软件CRM的潜力得出了以下结论。

       销售

       销售团队需要一种更加结构化的方法来执行和管理销售活动。“原始的”预测并不能满足公司上市或寻求收购的需求。用一个定义良好的、一致的销售流程，再加上一个现代的客户管理软件CRM应用程序，就可以解决预测问题。计划的合作伙伴渠道也需要有一个比Excel更健壮的应用程序来跟踪合作伙伴的销售活动。从员工的角度来看，鉴于公司已经指定了有关教育和政府市场的战略目标，因此缺乏这些市场的背景将会很麻烦。菲奥纳最后得出结论：为了成功打入这些市场，销售团队需要外聘一些具有这些领域背景的人员。最后，有一件事引起了菲奥纳的注意，那就是客户无论大小，都报告说“IdeaShaer销售团队在他们身上花了很多时间”。销售代表们是否在销售时间的投入上做出了明智的决定？他们是否掌握了判断潜在客户潜力所需的信息？这看起来是另一个可通过客户管理软件CRM项目得到改进的区域。

       营销

       菲奥纳知道，把一系列措施结合起来，就能够解决营销部门的萧索可见性问题，这些措施包括修改销售端的流程，要求销售代表在结束交易之前把销售线索的结果编成一览表，以及在营销部门和销售部门之间共享一个客户管理软件CRM应用程序。她还知道，当要求营销部门加快销售线索的生成，并把所生成的线索分发给新的合作伙伴渠道时，营销部门的Access数据库是无法满足要求的。因此，这里明显需要客户管理软件CRM来发挥作用。然而，公司的合作伙伴渠道计划处于战略规划的较晚时期，而营销总监显然需要一些劝说才能支持客户管理软件CRM项目。因此她得出的结论是营销部门不应该作为客户管理软件CRM项目的最初重点。

       客户服务

       奥菲纳的结论是，这里最根本的问题在于没有结构化的问题管理流程和支持问题管理的应用程序。有了这样的应用程序，不仅会防止问题被遗漏，而且还会增强客户服务代表对最常见的问题类型的理解，从而对新的服务代表起到培训作用，并让他们在更短时间内提升水平。用客户管理软件CRM应用程序取代电子邮件来管理问题，还可以使公司更容易创建用来监控公司运营的指标。知识库工具也是一个重要的需求，它为服务代表提供了一个进行搜索的地方，他们可以把知识、工作流程和最佳实践汇集到一起。它还将帮助新的服务代表提升水平，减轻高级服务代表对他们进行培训的负担。最后，菲奥纳预计，一些完善的客户管理软件CRM集成将最小化服务代表们在处理问题时所需的应用程序的数量。

       IT

       IT团队只精于技术，这在菲奥纳看来是个危险信号。客户管理软件CRM项目的成功需要技术团队中有精通业务的人员，他们应该能够把业务需求转换为技术需求，并管理与客户管理软件CRM有关的技术工作。而且，他们必须能够把75%-100%的时间用于客户管理软件CRM项目。

       菲奥纳的下一步是会见她的领导团队，以及分别会见销售、营销、客服和IT部门的主管，以便完善路线图并讨论结果/成功因素。

       在项目中间开发路线图

       以前的示例路线图描述了一家公司（IdeaShare）规划客户管理软件CRM项目初始启动的场景。但如果你的企业已经部署了一个客户管理软件CRM项目和应用程序，而你的目标是更严格地管理项目，以帮助更多员工从客户管理软件CRM中得到更多价值，又该怎么做呢？本文描述的两步骤过程同样适用于这种场景。在某些方面，这种情况比从头开始更容易。员工已经熟悉客户管理软件CRM的概念以及企业所选择的客户管理软件CRM应用程序。挑战在于“你永远没有第二次机会给人留下第一印象”。员工对客户管理软件CRM已经形成了一定的看法，这是很难改变的，如果他们持负面看法，还可能会妨碍未来的客户管理软件CRM计划。在这种情况下，确保路线图的开发过程透明且全面变得更加重要。