在这个示例中，我们将以IdeaShare为例，这是一家虚构的支付处理软件开发商。IdeaShare过去几年一直在缓慢而稳定地发展，但最近更换了领导层。新的领导层希望寻求更快的增长，他们的目标是实现公开上市或被收购。为了驱动这种增长，他们制订了一个新的战略计划，目标包括：发展IdeaShare在教育和政府市场中的业务，加大客户服务投资来摆脱服务质量差的坏名声，开发一个合作伙伴销售渠道，以及加速IdeaShare新一代产品的开发。IdeaShare的COO菲奥纳.史密斯奉CEO和股东们之命考查如何在IdeaShare中开展客户管理软件CRM项目。

       请注意，这个例子的目标是帮助阐明本文中的概念，因此我们把这个目标放在首位，而不是力求例子的真实性。

       客户管理软件CRM评估结果

       菲奥纳首先进行了一个月的面谈，以此来开始在客户管理软件CRM上的工作。她与IdeaShare的销售、营销、客户服务、产品开发和IT部门的各个级别的人员进行面谈。她还会见了客户和潜在客户，询问他们在IdeaShare公司的客户体验。通过仔细分析记录，菲奥纳有以下发现。

       销售

       大部分销售流程主要使用电子邮件或Excel。预测功能非常原始，主要基于Excel。每年，业绩最差的10%的销售代表被淘汰。几乎没有协作或专业的开发活动。
       销售部门中没有政府或教育领域的市场经验。
       新的销售副总裁上任刚刚一个月，他有使用客户管理软件CRM应用程序的经验，而且迫切希望有机会为公司引入一个客户管理软件CRM。

       营销

       营销活动主要包括参加IdeaShare所在行业的三次重要的年度贸易展会，在重要的贸易杂志上做广告，在网络上做广告，以及大规模电子邮件营销。
       营销团队使用一个复杂的Access数据库，它是由营销总监开发的，用于管理团队的活动。营销总监对客户管理软件CRM不谢一顾，他表示“曾经使用过所有客户管理软件CRM”，但没有一个能够像他的数据库一样视为自身的业务量身定做的。
       营销部门的主要抱怨是得不到销售人员对销售线索的反馈——没有人愿意“建立一个完整的沟通机制”，以便让他们知道销售线索方面发生了什么。
       在公司内部，大部分人认为营销部门是一个运作良好的、高效的部门。

       客户服务

       客户通过电话或电子邮件报告问题。电子邮件转发给由15名客户服务代表组成的团队，客户服务代表使用电子邮件“索取”问题并进行处理。每个服务代表正在处理哪个问题是看不到的。客户服务经理通过监视电子邮件来防止问题被遗漏。
       客户服务代表为了给客户提供服务必须在三个应用程序之间来回切换——用账单应用程序来处理账单问题，用许可应用程序来处理许可问题，用bug跟踪程序来查传递到产品开发团队的问题的状态。
       客户服务经理并不十分清楚部门的流程，开发任何度量标准都是一个费力的过程。
       新服务代表提升服务水平需要很长时间，大部分常见问题和解决方案都没有共享，而只有高级服务代表知道。在新服务代表的“学徒”期间，很少能在客户第一次打来电话时就帮他们解决问题，而是常常需要高级代表帮忙。

       IT

       IT团队一直保持精简状态。其员工可以维护公司的网络和关键应用程序，并为用户提供支持，但没有为新计划安排预算和人员。团队成员大部分是纯粹的技术人员，而不是懂技术的业务人员。

       客户和潜在客户

       客户对IdeaShare公司的产品总体上是满意的，但对客户服务经常感到不满。客户的投诉包括解决问题的时间过长、服务代表的信息不可靠，因为他们在不同的时间对相同的问题给出不同的答案。

       无论大小，客户都对销售团队有口皆碑，称赞他们能够理解客户的需求，并且愿意花费时间来帮助他们理解IdeaShare产品以及哪些产品能够最好地满足他们的需求。