完成了评估之后，你应该会发现有一些部门或业务流程可以从以下方面进行改进：人员（例如，职员的配置情况，员工的角色和职责，等等）、流程或技术工具。下一个目标是将这些整合到不同的项目中，并按照日程表来安排项目的顺序。这是路线图开发的核心。我们已经在前面描述了分阶段实施客户管理系统（客户管理软件CRM）方法的原理，这里不再赘述。在本文中，我们将指出应该从哪些角度进行考虑，以便理解如何把各种需求组织到各个项目中，并以最有利的方式来安排它们的顺序。这里没有硬性的规则，但考虑以下因素大有裨益。

       业务影响：你将从评估中了解到企业中的哪些方面具有最强烈的需求，以及哪里的生产力和效率的提高潜力最大。除去其他因素以外，首先考虑这些方面是有意义的。

       按部门来划分：一个项目以一个部门为中心，这样做有很多好处。这可以最小化参与的涉众数量，使客户管理系统（客户管理软件CRM）项目管理变得容易。员工用单一的工具[客户管理系统（客户管理软件CRM）应用程序]完成的工作越多，他们就能越看到工具的价值并采用它。

       按业务流程来划分：只要更改业务流程的一部分可能会导致业务的脱节和难以运转。例如，想象一下，一家软件公司有一个客户服务部门的一个软件质量团队。当客户提出的问题与软件缺陷有关时，这些问题经常会从客户服务部门移交至软件质量团队。假设将客户服务问题管理流程转移到新的客户管理系统（客户管理软件CRM）应用程序中，而软件质量团队仍然使用原有的Access数据库。利用客户管理系统（客户管理软件CRM）工作流对问题重新安排和通知，问题将很顺利地提交至客户服务部门。然后，当问题需要移交至软件质量团队时，流程突然中断了——客户服务代表必须从客户管理系统（客户管理软件CRM）中复制信息并粘贴到电子邮件中，然后发给软件质量团队中的某个人员。当该人员收到邮件时，必须剪切电子邮件的详细信息并粘贴到Access系统中，才能供他们的团队使用。从此刻开始就不再有自动化或工作流了。一旦问题被移交给软件质量团队，客户服务部门就无法在客户管理系统（客户管理软件CRM）应用程序中看到问题的状态，因此当客户打电话询问时，他们无法为客户提供任何信息，而只能记录留言稍后回复。这对于员工和客户来说都不理想，这种结果是由于把同一个业务流程分布到多个客户管理系统（客户管理软件CRM）项目中而造成的。

       按地理区域来划分：如果一家企业的团队分布在不同地区，且每个团队都有自己的本地客户，那么这家企业就适合开展独立的客户管理系统（客户管理软件CRM）项目。那些简化业务流程的实验项目。

       按客户管理系统（客户管理软件CRM）项目周期/工作量来划分：大的客户管理系统（客户管理软件CRM）项目可能自身的繁重而陷入困境，在某些情况下甚至会失败。在所有条件都相同的情况下，让路线图中的第一个或前两个项目保持小范围和低风险是很有价值的。如果你可以让一部分员工先把客户管理系统（客户管理软件CRM）项目运转起来并开始看到它为企业带来的益处，这将有助于为客户管理系统（客户管理软件CRM）创造动力，并消除人们对客户管理系统（客户管理软件CRM）“不真实”或“永远不会实现”的担心。你还会从员工那里得到真实的 反馈，然后把这些反馈运用到未来项目中，从而改进它们。

       在设计客户管理系统（客户管理软件CRM）项目时，另一个要考虑的重要的因素是客户管理系统（客户管理软件CRM）项目的结果——每个客户管理系统（客户管理软件CRM）项目的成功或失败是如何评判的？每个部门期望从参与的客户管理系统（客户管理软件CRM）项目中得到什么结果？理想情况下，每个客户管理系统（客户管理软件CRM）项目都应该包括清晰的、公认的成功因素，以便有一个客观的方式来度量客户管理系统（客户管理软件CRM）项目的成果。