企业中的人员安排

       用“角色”可能比用“人员”更好一些，前面我们已经概述了客户管理系统（客户管理软件CRM）项目成功所必需的一系列角色。如何为这些角色安排人员在很大程度上取决于企业和客户管理系统（客户管理软件CRM）项目的规模。用几个例子来说明可能会更直观一些。

       示例1：一家小型企业利用客户管理系统（客户管理软件CRM）来提高销售部门的效率并增强其透明度。

       客户管理系统（客户管理软件CRM）管理员/客户管理系统（客户管理软件CRM）培训师：苏珊（IT）
       客户管理系统（客户管理软件CRM）执行发起人：艾伯特（总裁）
       销售部门骨干/客户管理系统（客户管理软件CRM）项目领导/客户管理系统（客户管理软件CRM）业务分析师：简（销售总监）
       指导委员会：艾伯特、简、苏珊

       在这个示例中，苏珊负责处理所有与客户管理系统（客户管理软件CRM）应用程序有关的技术任务，包括支持、维护、用户管理和配置。简控制客户管理系统（客户管理软件CRM）项目的方向，她负责管理客户管理系统（客户管理软件CRM）路线图，确保销售人员采用流程和应用程序，并寻找利用客户管理系统（客户管理软件CRM）来解决业务问题和改进客户流程的新机会。艾伯特充当执行发起人，他和简一起处理预算问题，与客户管理系统（客户管理软件CRM）供应商谈判，等等。团队不具备开发技能，因此当需要开发时，求助于外部顾问。

       示例2：一家大公司，员工遍布全球，从大的销售部门到小的客户服务部门都在使用客户管理系统（客户管理软件CRM）流程和应用程序。

       客户管理系统（客户管理软件CRM）管理员：彼得（应用程序分析师）
       客户管理系统（客户管理软件CRM）开发人员：亚瑟（应用程序开发人员）
       客户管理系统（客户管理软件CRM）项目领导/客户管理系统（客户管理软件CRM）业务分析师：黛安娜（销售运营经理）
       客户管理系统（客户管理软件CRM）执行发起人：莱斯利（首席运营官）
       销售部门骨干：汤姆（内部销售总监）、安妮（现场客户经理，美国）、理查德（现场客户经理，英国）、莉萨（地区销售经理，拉丁美洲）
       客户服务部门骨干：厄尔（客户服务代表）
       指导委员会：莱斯利、黛安娜、弗兰克（销售副总裁）、吉尔（客户服务副总裁）、罗宾（IT总监）、菲利普（营销副总裁）

       在这个示例中，较大的企业需要一个较大的团队。技术任务在彼得和亚瑟之间分配。黛安娜控制整个项目的方向，她的销售运营背景是一项重要的资产，她知道销售团队是如何工作的，并且知道如何尽力去改进工作。较大的企业意味着骨干人数也要多一些，以确保他们能够充分代表并涵盖面向客户的员工。由于团队中有了开发人员（亚瑟），因此相对来说企业能够自给自足，一般不再需要聘请外部咨询合作伙伴。

       这两个例子突出显示了当为客户管理系统（客户管理软件CRM）项目角色安排人员时，有几条重要的指导原则。

       确保指导委员会包括来自所有面向客户部门的代表。注意，在示例2中，尽管企业这时只在销售和客户服务部门使用了客户管理系统（客户管理软件CRM）应用程序，但营销部门的领导者也在指导委员会中。

       如果企业员工分布在不同地区，要确保客户管理系统（客户管理软件CRM）项目中有不同地区的代表。如果不这样做，那么有些地区的员工可能会觉得被强制实施了不适合他们的流程和应用程序，而他们自己又没有发言权。注意，在示例2中，销售部门骨干分别有来自不同地区的人员。

       每人扮演一个角色是例外，而不是规则，特别是在较小的企业。在示例1中，简是项目的核心领导者，同时还扮演几个不同的角色。各种角色在团队中如何分配取决于每个人的技能、经验和兴趣，以及项目的性质和范围。