1、平衡计分卡的应用概况

       平衡计分卡摆脱了传统的只重视财务指标进行绩效评价的缺点，构建兼顾内部与外部因素、反映过去与未来绩效的战略性绩效管理机制。“平衡”的观念是这个系统的关键，主要体现了财务指标与非财务指标之间的平衡、企业组织内外的平衡以及前置与后置绩效评价指标的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略的目标实现，从对结果的反馈思考转向对问题原因的适时分析。这种思想能够指导对客户管理系统（客户管理软件CRM）进行综合、全面的绩效评价。客户管理系统（客户管理软件CRM）和平衡计分卡两者都强调企业战略的发展，它们的结合能够实现客户管理系统（客户管理软件CRM）绩效的全面评价和战略改进的目的。

       企业长期生存有赖于其长期价值创造程序能否符合市场的需要，传统绩效评价系统过分局限于财务数字和针对部门层次进行绩效管理，对企业长期的、总体的发展不能做出合理的评价，因此受到越来越广泛的质疑。相对而言，平衡计分卡是引导企业获得高利润的指示器，它使经理人可以最大限度地满足员工、客户和股东的要求。所以，在20世纪末，平衡计分卡已作为企业战略管理的重要手段，被西方企业大规模地采用。

       一般来说，最佳的绩效评价指标应该与企业战略紧密联系。但越来越多的高级经理开始询问他们的绩效评价系统是否合乎标准，并且对于一些非财务指标，如客户满意程度、员工满意或创新等关系企业未来发展的方面更加关心。平衡计分卡绩效评价法的支持者们一直建议增加非财务指标内容，并通过附加的三个方面对传统财务指标进行补充，采用这种方式平衡计分卡绩效评价法可以更好地修正传统绩效管理一系列的缺陷。平衡计分卡绩效评价法认为企业的可持续发展不可能单一地仅依靠有形资产的开发而获得，而“无形资产”或“智力资本”愈来愈成为重要的成功因素。根据卡普兰模型，平衡计分卡绩效评价法的四个基本原件将使企业不仅能够跟踪财务结果，而且可以同时监测获取“智力资本或无形资产”的进程，保证企业未来的成长和竞争力。

       2、平衡计分卡的指标维度

       平衡计分卡的绩效评价方法打破了传统的只注重财务指标的绩效管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（滞后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡认为，企业应从四个角度审视自身绩效，财务、客户、流程、学习与成长维度。

       1）财务维度

       这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计，具体的战略实施是否能够引起最终结果的改善，企业所有的改善都应通向财务目标。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标评价的焦点，财务维度的指标通常是传统的滞后指标，主要有获利能力、收益增长率、现金流量和经济增加值等。

       2）客户维度

       解决谁是我们的目标客户，我们服务的价值定位时什么的问题。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品/服务。为客户服务所期望达到的绩效而采用的评价指标主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。

       3）内部流程维度

       辨认或创造出能够持续增加客户和股东价值的关键流程是平衡计分卡法突破传统绩效评价显著的特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门的绩效上，仅改造这些指标，只能有助于企业生存，而不能形成企业独特的竞争优势。

       4）学习和成长维度

       学习和成长维度是实现其他三个维度目标的强化剂，通过这个维度所设计的指标来缩小现实与目标的差距，进而保证取得未来可持续的绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部能力上。这些差距将员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发周期、新产品销售比率、流程改进效率等。

       3、平衡计分卡的管理循环

       BSC从上述四个维度对企业战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价，不仅能有效克服传统的财务评价方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集企业战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。

     （1）以企业的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业单部）在财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的系列具体目标（即成功的因素）。

     （2）依据各责任部门分别在财务、客户、内部流程、学习与成长等四种可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且是以先性与滞后两种形式，同时兼顾和平衡企业长期的短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

     （3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保企业战略得以顺利与正确地实行。