客户管理软件CRM系统架构中，成功地实现组织重构可以提高企业的决策的效率，充分调动企业员工的积极性，从而提高客户的满意度。但在重构过程中势必因触动部分组织的局部利益而产生抵触。因此在重构过程中，不仅要合理规划重新设计的组织，要考虑建立什么样的组织、如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题。

       企业的组织重构中一定要调动人才的积极性，要把人性因素考虑进去。因为重构是一个复杂的变革过程，而对变革的管理和控制则更为复杂，引导员工参与变革、支持变革将是重中之重。如果没有普通员工愿意为企业发展牺牲短期利益，企业转型就不可能实现。要想赢得员工的支持和信任，首先就要了解员工与企业组织的关系，对组织的理解，对变革的认识以及员工在组织中的行为依据。

       员工与组织之间存在互惠的义务和相互的承诺。按美国管理学家保罗.斯托贝尔的观点，在员工与组织之间存在一定稳定的契约关系。员工根据个人契约来控制自己的行为，将工作努力程度调整到适当位置。组织也是根据与员工达成的个人契约来对员工的行为进行奖惩。个人契约式员工行为的基础，组织运行的制度保障。不同的个人契约内容隐含着不同的组织文化及经营理念。组织的变革意味着企业文化的变革、经营理念的调整，所以同时也意味着个人契约内容的修改。具体来说，个人契约是指存在于所有企业的个人契约都包括正式的、心理的、社会的三个维度。正式维度对员工来说指的是企业文件（如工作说明书、就业合同、业绩协议等）中界定的某项工作的基本任务和绩效要求；同时作为对承诺完成业务的回报，管理者会根据个体完成工作的需要，给他安排一定的权利和资源。心理维度主要指的是雇佣关系中比较隐含的方面，它包括相互期望和互惠承诺的成分，这些成分由情感（比如劳资之间的信任和依赖）所引起，是员工对个人目标和企业目标达成个人承诺的内在基础。个人契约中的社会维度是指员工对企业组织文化的评估，对企业价值观的理解，具体体现为员工所理解的那些体现在职业开发、普升、决策、冲突处理、资源分配、风险分担以及裁员方面的不成文规定。

       有的企业在组织重构和改革的过程中，可能会受到员工的抵制。这是因为一般而言二者对变革的看法截然不同，管理者往往是变革的发起者，常把变革视为一种机遇——通过把经营和战略结合起来，从而增强企业实力，迎接新的挑战，并得到契约内容，往往打破了现有的平衡状态，既不是他们的追求，也不受他们欢迎。因此要想在企业内部顺利实现组织重构或推行变革，高层管理者就必须站在员工的角度，了解他们对变革的看法，并通过考察存在于员工和企业之间的个人契约的内容，来对存在于二者之间的认识分歧做出正确的判断，并想办法通过修改个人契约来消除分歧，形成新的制度平衡。个人契约的修改不仅包括个人契约中的正式维度，还包括其心理维度和社会维度。在组织重构方案中，管理者如果对员工的心态状态十分关注，往往能赢得下属对新目标和新绩效标准的全身心投入。而要想创造一种能激发员工在社会维度上对组织承诺的环境，企业宣扬的东西与管理层行为之间是否一致是关键所在，如果个人契约中社会维度受到严重破坏，将影响到管理层的信誉，信誉一旦失去便很难恢复。

       企业在调动全员的积极性时，应当充分考虑到满足各类人才的需求，努力开发员工的责任心、上进心和事业心。一些企业在组织重构过程中开展了一项被称为“标杆瞄准”（bench marking）的工程，以在企业内部形成一种渴求改变现状的共识，实现企业的领导和组织成员间的充分有效沟通。标杆瞄准的含义是，企业以行业中的领先企业作为标杆，通过分析比较、跟踪学习乃至模仿等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手。调查表明：标杆瞄准是占美国国民生产总价值近1/4的所有大公司一直表示在将来要继续加强的一项管理活动，追求卓越（in search of excellence）要求企业订立更完美的目标并通过努力实现它，这对于企业每个员工都有着巨大的感召力和激励作用，他们会有更大的热情去工作。企业如果营造了这样一种工作气氛，对它顺利达成组织重构的目标将有十分重要的作用。

       总之，理论上组织重构追求重建管理进程，达成提高组织效率、效率和竞争力的目的，是从整体上对 企业组织结构、管理体制、组织文化及其他方面的变革。客户管理软件CRM应用实践中，组织重构为企业减少了职能循环时间，节省了开支，以更好地满足顾客需求，为企业提供一种提高生产效率和利润的可行性方法。客户管理软件CRM的组织重构将提高企业管理现代化的程度。