受客户导向的指引，企业革新图变时应当考虑自己的客户定位(customer orientation)问题。在传统的商务模式中，客户渴望得到产品的咨询或服务，通常要经过一个曲折的被动的自行联络过程，或借助于中间代理，与企业直接交往的机会并不多，因此大多数企业的客户定位仅是局限在市场营销的层面。现在，传统上的中间代理、销售渠道和分支机构都将都将因为Internet的运用，或逐渐被取代，或逐渐消失——企业与其客户或供应商等合作伙伴更多地将建立以“电子关系”为表象的、互动的客户关系管理（CRM）——企业的客户定位如果不十分明晰和准确地话，任何业务的开展和效益的取得都将无从谈起。

        更重要的原因在于，目前铺天盖地的营销信息已经充斥着人们的生活，将来消费者更有可能被众多的资讯“骚扰”而产生反感——任何企业强行推给用户的产品及服务信息都有可能被当做垃圾。所以，如果企业不能及早设法与消费者建立“一对一”的互动关系，取得客户的许可，就不可能与用户进一步地交流和沟通，开展产品推广或服务营销行为——企业今天不着手进行自身的客户定位，将来就不可能与客户建立起弥竖的关系，不能发挥网络营销和服务的优势。

        开展客户定位的具体方法多种多样。但这些方法的核心无一例外都是如何区分出要与之建立“一对一”目标客户来。White Whale 公司提出的“四步法”被视作是开展客户定位定时的一种效果良好的方法。

        第一步，准确识别谁是你的客户。有些企业拥有为其极其庞大的客户群体，对于其中的一些客户，企业或许还没有意识到其价值。不知道客户的姓名和身份，企业想与之建立“一对一”关系从何谈起？企业大部分的客户记录来自于内部账目、客户服务系统和客户数据库，有一些企业还成功地频繁启动营销方案和会员制度等来了解其客户群，还有的则选择并利用来自用户群、分支机构、战略合作伙伴或者第三方的数据资料。无论采取哪种方法，都要获得客户真实、具体的身份，以开展下一步的交流和互动。

        第二步，区分客户群中不同类型的客户。有些客户相比之下可能会带来更大的利润，有的客户则更具有长远的价值。衡量客户对企业的价值和标准要看客户对企业产品消费的增加潜力及其对企业的长期价值，可以用每个客户的平均收益、较高利润的产品或服务的实用百分比、销售或订单的趋势以及客户支持或服务的成本等替代值来评估客户的长期价值。为客户群分类时，一定程度上运用80/20规则来区分不同的客户，往往能收到理想的效果。然后根据客户对企业的价值的不同将其分在不同级别的组内，同一组内的客户对企业有相同或相似的价值。对企业价值最大的客户组被称为“最具价值”客户（MVC）；对企业的价值仅次于MVC的客户组被称为“最具成长性”客户（MVC），这组客户也有可能称为最具价值客户；还有一类客户组被称为“低于零点”客户（BZ），是因为企业为支持和服务于这一客户组的成本可能会超出边际收益，因此对于企业意味着负面的价值。在最具成长性客户与低于零点客户之间还会有多个其他客户组，他们没有明显的长期价值，但仍然会给企业带来利润。

         第三步，与对企业有长远利益的客户发展“一对一”关系、进行高质量的互动。

        可以肯定，企业对于最具价值客户、最具成长性客户与低于零点客户必然要区别对待。企业应当让最具价值客户知道他们的重要性，让他们能清楚地感觉到企业和生产流程设计，这是一个充分理解客户、满足客户需要的很好的机会。为了是企业与最具价值客户的互动行为更为有效，有必要按照客户需要分为若干组，每组由不同的经理负责。经理的作用是开发开户组中客户的长期价值，因为应被赋予适当的权利改变企业的运作以支持客户，满足客户需要。对于最具成长性客户，也需要在一定范围内提供个性化服务，促使其成长为最具价值的客户。而对待低于零点客户方面，适当的策略也很重要。比如美国一些银行向低于零点客户收取服务费或产品的价格定位在某一点上，这个价格会让这批客户转向其他企业（从银行销户），或是能够带来值得企业去保留的价值（实现账户集中）。

        第四步，提供个性化的服务、产品，或满足客户的特殊需要，提高其购买力。为了使最具价值客户的需要得到满足，企业应当使其信息沟通，产品和服务带有个性化特征。个性化的程度应该与客户的需要相对应。