追根溯源,重新认识客户资源(customer resource)的重要性，让企业必须面对这样一个根本性的问题，那就是，到底谁是我们的客户？

        企业的客户其界限在哪里？最有利润得客户是谁？真正要回答这些问题，相信对于目前的大多数企业来说都是比较困难，这也正是许多企业今天为何要迫切地考虑实行客户关系管理的原因所在。针对目前迅速变化的商务活动而言，“客户是谁”的问题之所以难作答，是因为以下三方面的原因。

        首先，惯常的界定客户范围或以消费类型区别客户等原有方法以不复有效。以医院的护理工作人员在明确其客户范围时为例：护士们的客户究竟是患者，或第三方的付款人，还是医师或院方管理机构人员？如果针对医护人员的工作内容，上述人士全部都是其客户——只是需求类型、利害关系不同而已。这样的话，客户外延范围几乎无限扩张——“客户泛化”的现象在众多行业中都是现实存在的。

        其次，如果从传统意义上，对这种“客户泛化”现象做出反应——即把一切有需求人士都划入客户之列，短期内可能体现出需求企业提供服务或产品的全面性，但最终会造成一个难题：企业会迷失真正客户的需求——定义为客户的对象越多，其需求就越复杂，产品提供所需的交付流程就越延长，成本增加以及质量水平就越难以准确控制，这一挑战会让企业大伤脑筋。

        再次，服务价值化和质量概念的全新扩展，使客户对产品和服务往往予以同样的重视，那么对企业来讲，要求其上下游伙伴——供货商和销售商都必须成为服务于最终客户的合作者——即形成解决问题的完整服务链条。建设合作伙伴的关键，不仅在于要同这些中间客户一起商讨解决问题，利用既定原则组织另一些必须参与的特殊中间客户，来组成一个完整的满足服务和产品需求的体系，当然这也是对企业一个最大化利润实现的体系。

        因此对于企业来讲，客户到底是谁？可以分析，客户的概念有外延和内涵之分：外延客户是指市场中广泛存在的、对企业的产品或服务有不同需求的个体或机构消费者；内涵客户则是指企业的供应商、分销商以及下属的内部职能部门、分公司、办事处、分支机构等。

        在一些行业，从完整生命周期来界定产品和服务需求的性质及各种客户的需求，已经取得初步进展。但在大多数行业中，这项界定和明确客户的工作仅仅是开始付诸实践而已。一些先进的公司则认识到企业员工不仅要充分满足外部客户的需求，更要协力满足内部客户的需求。进而，一个价值链条中分属不同公司的员工要实现高质量的业绩，就不应只关注该体系的某个成员、公司或部门，而应该关注其流程中的全部客户。