尊敬各位嘉宾、田老师、我们的代理商代表和客户代表，以及我们的媒体朋友们，大家下午好！

　　今天，我给大家分享三个话题：第一个话题是“3G时代企业的新形势，新挑战；企业信息化运营的迫切性；管人、管事需要信息化。第二话题，CRM和OA在中国的现状和趋势是什么。第三个话题，则是向大家汇报一下任我行CRM在这个行业所走过的路，取得的一些成果。

　　针对第一个话题，首先我们会发现，在3G时代，信息更透明化、市场更加透明化、竞争更加激烈。在以前，如果我们要买一个什么产品，往往很难知道它的价格，但现在却很容易搞清楚。举个例子来说，不久前，我要给女儿买一架钢琴，通过互联网，我很快了解了关于各种品牌的钢琴的价格，甚至把出厂价都摸清楚了。因为有了信息透明，我们会发现很多传统的商业模式都改变了，企业竞争就越来激烈，谁快谁就赢。

　　近年来，我们会发现，在大多数企业里，基本上是80年代以前的人做是管理层，80后就是中层，90后就是普通员工了。很多年轻员工，常常表现为，白天打瞌睡，晚上在“偷菜”，完全跟我们60、70年代不一样。有一种强烈的感觉，伴随中国社会经济的转型，如今很多人越来越浮躁，越来越急功近利，工作上不踏实，不求上进，道理都知道，但是做的时候就做不到。赵本山可以做到“不差钱”，但我们的很多企业却无法做到不缺人，人很多，但人才少，企业很难培养新人，常常是公司里，人来了又走，走了又招，关键时候没有人可用；老员工老是成长不起来，所以企业缺人，人才很难培养，这一点严重阻碍了我们企业发展。

　　前不久，我在《中国企业家》杂志上看到一个调查，调查企业家是不是希望自己的孩子接自己的班。但他们大多数回答却是，以后不要再做老爸做的事情，多可悲！这是一手打下的江山却不让自己孩子经营，为什么？因为除了钱以外，中国的很多企业家几乎什么都没有了，企业做得太累，做项目、招投标、跑客户，从某种意义上讲，很多企业是靠老板一个人挣钱养活全公司。中国企业老板太累，管理跟不上，这是中国企业普遍一种现状。我们的很多企业老板不要说“每周之到公司一天”，而是他不去公司公司简直没有办法运作。

　　刚才田老师引用管理大师彼得-德鲁克的话讲了，“企业的目标就是创造客户，企业所有利润都是来源于客户业务”。然而，我们的很多企业做了多年，客户却管理得一塌糊涂，除了客户名片之外，与客户打交道的过程中什么记录都没有，业务员做一个单子，做到什么程度了？需要不需要公司其他资源支持？不知道。很多中国企业的业务规模越来越大，大到一定程度却完全失控。所以，中国的很多企业很难持续经营十年以上，自创业起超过10年的企业，今天如果还存在，会被视为“幸运”或“正常”！在当前中国社会经济处于转型或过渡的时期，广大的成长型企业迫切需要解决两大管理难题——“管人”和“管业务”。要想解决这两大阻碍企业持续成长的管理难题，企业必须拥有一个行之有效的管理思路和管理工具。所以，我提出这样一个问题，企业的“一把手”应该做什么，企业如何做强？其实我们也经常听一些管理大师讲，一把手应该做什么？把握企业发展战略。然而什么是企业战略？管理大师却又把企业战略讲得很空洞，当你确定你方向，三五年做到什么程度就是战略，确定赢利模式，三五年做到什么目标靠谁做？企业是人做出来，没有“李云龙”那样的团队如何成就你三到五年目标？

　　其实，企业的“一把手”应该做什么？当你选定战略方向后，下面就是打造一个高效率的团队，而不是整天忙于各种杂事。但在我们的大多数成长型企业里，企业老板事实上是一头疲于奔命的牛。我的一个用户年营业额5亿，是做政府和部队项目的，他每天要应付各级领导，还要应付各种关系，他跟我讲：“我回家吃饭叫‘不正常’，我不回家吃饭叫‘正常’。有一个晚上，他陪客户喝了三次酒，在路上撞了三次车，最后一次撞到马路护栏上，突然惊醒了，“还是回家重要”!于是，把汽车扔在路上。靠着市场机遇和企业家的努力，最近十几年来，我们的一些企业业务规模膨胀得很快，营业额做得很大，但是绝称不上强，本质上是外强中干。象当年的三株、秦池等企业就是这样，表面看似一次危机事件或资金链断裂引发重大危机，其实是内部管理出了问题。他们只是规模大了，但是本身竞争力不够强，企业如何做强？

　　打造一个高绩效团队运营管理管理模式其实是企业的“一把手”最该做的事情。如果说财务软件、ERP软件帮助很多中国企业解决了“管帐”的问题，那么，下面CRM软件就是继企业“管清楚帐”之后要掀起的第二次企业管理革命。

　　对此，我本人提出了企业管理“四个现代化”的观点：把复杂问题简单化、简单问题流程化、流程问题标准化、标准问题流程化。前段时间，我在中山大学EMBA班给学员讲过一次企业执行力的课。下课后，学员给我的反馈是什么呢？今天，我觉得有必要给在座的各位朋友坦诚地分享一下。当时，学员纷纷表示，那些所谓的管理大师们讲得非常好，也非常系统，但是回去以后真不知道该做什么，从哪里入手来提升企业的管理水平。而听杨总讲了三个小时执行力的课后，我们觉得你是从企业中来的，你讲的东西很实用。我说：是的，我们在全国有60多万家企业客户，我们整天研究企业管理，研究执行力，所以我讲出来东西也许更通俗一些，更直白一些，但我讲执行力却简单、易行。这这几年培训公司特别火，我公司有很多来自管理培训行业的客户，这些公司的讲师讲课真的非常厉害，一节课听讲的有一千多人。因为最近几年，有了这些培训界大师，他们改变了很多企业的“一把手”的观念，让他们的管理经营意识得到很大的提升，但同时学员中也存在一种普遍现象——课堂上冲动，课后一动不动！我发现中国的管理培训大师，他们都不讲信息化，而企业管理如果离开了信息化，企业管理就失去了一条翅膀，要想实现企业管理腾飞就相当困难。

　　接下来，我要谈今天的第二个话题：CRM、OA在中国地位及现状。

　　CRM来自于国外，传入中国，CRM（直译过来，就是客户关系管理），直译过来，大部分企业把客户管理理解为客户销售管理、客户服务管理，从而将CRM局限于部门级的应用。经过多年在CRM领域的摸爬滚打后，我认为，从一开始，我们对这个概念的理解就错了。CRM应该是一个企业级的应用而不是部门级的应用，我给大家分享一个词，叫做“front office”，事实上，CRM应该是和ERP（“back office”）并驾齐驱的企业整体运营管理。 中国CRM发展十年，自99年传入中国，到02、03、04年，大部分软件厂商进入这个领域感觉CRM就是ERP一样，春天来了，但因为对CRM理解片面，导致大部分CRM厂商到今天，有一些可能彻底离开了这个行业，有一些可能还在坚持一个部门级应用领域不断探索，只有很少的厂商从部门级应用中真正走出来，站在一个企业发展3-5年的战略高度不断拓展CRM的外延内涵。

　　我的第二个观点，“组织管理”是企业成功实施CRM的必然。哪个软件没有管理思想？都有，但是有不一样的地方，有的是功能软件设计，既然是企业软件，而企业是一个由人形成的组织，需要从组织角度，从人性出发来考虑管理，这样的管理思想才成为企业真正需要的。世界上有四大顶尖组织，最有战斗力的是军队、最有凝聚力是家庭、最具学习力的是学校、最有生命力的是宗教。如今的企业家在一起，往往不是比谁的身价更高，而是比的谁的老师出名，因为企业就是人组成的，好事是人做的，坏事也是人的，所以这样的软件才能会有灵魂。我们通常都把客户管理叫事情，但直接管事情在中国管不好，必须通过先管人，才能后管事，“先人后事”的理念，我们的老祖宗都教过我们。人在一起行动才是团队，我们要从团队组织角度向“四大顶尖组织”学习，打造有灵魂的管理模式，才能使CRM在企业真正取得成功。

　　昨天下午跟田老师一起交流，中国CRM之所以失败，因为CRM厂商太着重强调客户管理功能怎么样。其实，中国企业需要做基础管理，一个企业如果连岗位职责流程都不清晰，员工上班不知道做什么，上级不知道如何检识下级的工作，实施什么样的软件都没有用。如果不从组织的角度去设计软件，当然会在企业实施会失败。我们在中国做了十年，做一个软件真的很累，十年的坚持，十年的不断摸索，才让我们终于在2007年“从群众中”找到这样一种方向。让人非常惋惜的是，很多当年的同行如今大部分都离开了这个行业，所以真的感觉很遗憾！

　　接下来，我想跟大家分享一下OA（办公自动化）在中国历史上作用。也许各位会感到非常惊讶，“OA”这一个名词，在国外其实没有这样的概念，OA诞生地其实在中国，因为中国政府推行“无纸化办公”，OA应用的核心是“工作流”